Bertujuan untuk membantu bagi yang membutuhkan 😄
52
Keterampilan Belajar dan Pengembangan
Hasil pembelajaran
Saat
menyelesaikan bab ini Anda harus bisa mendefinisikan konsep-konsep kunci ini.
Anda juga harus tahu tentang pembinaan, pendampingan dan keterampilan instruksi
kerja.
pengantar
Profesional HR
membutuhkan keterampilan dalam pembinaan dan pendampingan untuk memenuhi
tanggung jawab penting mereka untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan
karyawan dan untuk memberikan panduan kepada manajer lini dalam melakukan
kegiatan belajar dan pengembangan mereka.
Pembinaan
Pelatihan
adalah pendekatan pribadi (biasanya satu lawan satu) yang memungkinkan orang
mengembangkan keterampilan dan pengetahuan mereka dan meningkatkan kinerjanya.
Seperti Whitmore (2002: 8) mengemukakan: 'Coaching membuka potensi seseorang
untuk memaksimalkan kinerja mereka sendiri. Ini membantu mereka untuk belajar
daripada Mengajarkan mereka 'Clutterbuck (2004: 23) mencatat bahwa:' Pelatihan
terutama berfokus pada kinerja dalam pekerjaan saat ini dan menekankan
pengembangan keterampilan. 'Pelatihan sering diberikan oleh spesialis dari
dalam atau di luar organisasi yang berkonsentrasi pada area tertentu dari
keterampilan atau perilaku, misalnya kepemimpinan. Tetapi juga merupakan
sesuatu yang harus disiapkan profesional HR sebagai bagian dari tugas belajar
dan pengembangan mereka yang normal, dan ini berarti menerapkan keterampilan
yang dijelaskan di bawah ini.
Pendekatan untuk melatih
Untuk berhasil
dalam pembinaan Anda perlu memahami bahwa peran Anda adalah membantu orang
untuk belajar dan memastikan bahwa mereka termotivasi untuk belajar. Mereka
harus menyadari keuntungannya dan juga organisasi mengembangkan tingkat
pengetahuan atau keahlian mereka saat ini atau memodifikasi tingkah lakunya.
Individu harus diberi panduan tentang apa yang seharusnya mereka pelajari dan
umpan balik mengenai apa yang mereka lakukan dan, karena belajar adalah proses
pasif yang tidak aktif, mereka harus terlibat secara aktif dengan pelatih
mereka. Pembinaan kadang bersifat informal tapi harus direncanakan. Ini tidak
hanya memeriksa dari waktu ke waktu tentang apa yang orang lakukan dan kemudian
menasihati mereka tentang bagaimana melakukannya dengan lebih baik. Juga tidak
kadang-kadang mengatakan kepada orang-orang di mana mereka salah dan
melemparkan ceramah untuk tindakan yang baik. Sejauh mungkin, pembinaan harus
dilakukan dalam kerangka rencana umum bidang dan arahan di mana individu akan
mendapatkan keuntungan dari pengembangan lebih lanjut. Rencana pembinaan harus
dimasukkan ke dalam rencana pengembangan pribadi yang ditetapkan dalam
kesepakatan kinerja. Pelatihan harus memberikan motivasi, struktur dan umpan
balik yang efektif. Sebagai pelatih, Anda harus percaya bahwa orang dapat
berhasil dan mereka dapat berkontribusi pada kesuksesan mereka sendiri.
Gaya pembinaan
Clutterbuck
dan Megginson (2005: 52) mengidentifikasi empat gaya pembinaan: 1 Asesor - ini
mirip dengan instruksi dan melibatkan orang-orang untuk melakukan sesuatu. 2
Demonstran - ini kurang direktif daripada gaya asesor. Ini melibatkan peserta
didik untuk melakukan sesuatu dan kemudian membuat mereka melakukannya dengan
bimbingan dan komentar dari pelatih sesuai kebutuhan. 3 Tutor - ini melibatkan
pendorong peserta didik untuk mengetahui bagaimana melakukan sesuatu untuk diri
mereka sendiri. Hal ini masih relatif direktif karena pelatih yang menyarankan
apa yang harus dicari peserta didik. 4 Stimulator - ini membantu peserta didik
untuk mengajar diri mereka sendiri dengan membimbing pemikiran mereka melalui
penggunaan pertanyaan yang merangsang pandangan.
Kriteria untuk keefektifan
Kriteria berikut untuk mengevaluasi kinerja pelatih dicatat oleh Gray (2010:
379):
● menetapkan hubungan baik;
● menciptakan kepercayaan dan
rasa hormat;
● menunjukkan kemampuan
komunikasi yang efektif;
● mempromosikan kesadaran diri
dan pengetahuan diri;
● menggunakan teknik mendengarkan
dan bertanya secara aktif;
● membantu pengembangan dan
penetapan tujuan;
● memotivasi;
● mendorong perspektif
alternatif;
● membantu dalam memahami
situasi;
● mengidentifikasi pola pikir dan
perilaku yang signifikan;
● menyediakan campuran tantangan
dan dukungan yang sesuai;
● memfasilitasi kedalaman
pemahaman;
● menunjukkan kasih sayang;
● bertindak etis;
● mengilhami rasa ingin tahu;
● bertindak sebagai panutan;
● menghargai keragaman dan
perbedaan;
● mempromosikan tindakan dan
refleksi.
Mentoring
Mentor
menawarkan bimbingan, saran pragmatis dan dukungan berkelanjutan untuk membantu
mereka yang dialokasikan untuk mereka pelajari dan kembangkan. Ini adalah metode
untuk membantu orang belajar, berbeda dari pembinaan, yang bisa menjadi sarana
yang relatif direktif untuk meningkatkan kompetensi orang. Mentor mungkin
manajer lini. Mereka sering ditunjuk dan dilatih oleh spesialis belajar dan
pengembangan (L & D) yang karenanya perlu menyadari keterampilan yang
dibutuhkan. Profesional L & D dapat bertindak sebagai mentor sendiri,
walaupun manajer berpengalaman paling baik jika mereka memiliki keterampilan
dan antusiasme yang dibutuhkan. Mentor memberi orang: ● saran dalam menyusun
program pengembangan diri atau kontrak belajar; ● bantuan umum untuk program
pembelajaran; ● panduan bagaimana memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan baru; ● saran untuk menangani masalah
administratif, teknis atau orang yang dihadapi orang, terutama pada tahap awal
karir mereka;
informasi
tentang 'bagaimana hal-hal dilakukan di sekitar sini' - budaya perusahaan dalam
hal perilaku yang diharapkan;
● pembinaan
dalam keterampilan khusus;
● membantu dalam
menangani proyek - bukan dengan melakukannya untuk mereka tetapi dengan
mengarahkan mereka ke arah yang benar, membantu orang untuk menolong diri
mereka sendiri;
● sosok orang
tua yang dengannya individu dapat mendiskusikan aspirasi dan keprihatinan mereka
dan siapa yang akan meminjamkan telinga yang simpatik terhadap masalah mereka.
Mentor perlu mengadopsi pendekatan non-direktif namun mendukung untuk membantu
orang atau orang yang mereka hadapi.
Instruksi pekerjaan
Ketika orang
mempelajari tugas tertentu, terutama yang melibatkan keterampilan dasar
administrasi atau manual, pembelajaran akan lebih efektif jika teknik
pengajaran kerja digunakan. Profesional SDM mungkin terlibat dalam memberikan
instruksi langsung, namun peran mereka yang paling khas adalah mempromosikan
teknik pengajaran yang efektif untuk digunakan oleh manajer lini dan pihak lain
yang terlibat dalam pembelajaran di tempat kerja atau menjalankan program
pelatihan formal. Oleh karena itu mereka harus menyadari urutan instruksi -
persiapan, presentasi, demonstrasi, tindak lanjut - seperti yang dijelaskan di
bawah ini.
Persiapan
Persiapan untuk setiap periode instruksi berarti bahwa pelatih harus memiliki
rencana untuk mempresentasikan materi pelajaran dan menggunakan metode
pengajaran yang tepat, alat bantu visual dan alat peraga. Ini juga berarti
mempersiapkan trainee untuk instruksi yang harus diikuti. Mereka ingin belajar.
Mereka harus memahami bahwa pembelajaran akan relevan dan bermanfaat bagi
mereka secara pribadi. Mereka harus didorong untuk bangga dengan pekerjaan
mereka dan untuk menghargai kepuasan yang berasal dari prestasi terampil.
Presentasi
Presentasi
harus terdiri dari kombinasi antara menceritakan dan menunjukkan - penjelasan
dan demonstrasi.
Penjelasan
harus sesederhana dan sesegera mungkin: pelatih menjelaskan secara singkat
tanah yang harus ditutup dan apa yang harus dicari. Dia menggunakan secara
maksimal grafik, diagram, dan alat bantu visual lainnya. Tujuannya adalah untuk
mengajarkan hal-hal pertama terlebih dahulu dan kemudian melanjutkan dari yang
diketahui ke yang tidak diketahui, yang sederhana sampai yang kompleks, yang
konkret sampai yang abstrak, umum sampai yang khusus, pengamatan terhadap
penalaran, dan keseluruhan ke bagian dan bagian belakang untuk keseluruhan lagi
Demonstrasi
Demonstrasi
merupakan tahap penting dalam pengajaran, terutama bila keterampilan yang
dipelajari terutama adalah keterampilan 'melakukan'. Demonstrasi dapat
berlangsung dalam tiga tahap: 1 Operasi lengkap ditunjukkan pada kecepatan
normal untuk menunjukkan kepada peserta pelatihan bagaimana tugas tersebut
harus dilakukan pada akhirnya. 2 Operasi ditunjukkan secara perlahan dan dalam
urutan yang benar, elemen demi elemen, untuk menunjukkan dengan jelas apa yang
dilakukan dan urutan di mana setiap tugas dilakukan. 3 Operasi ini ditunjukkan
lagi perlahan, setidaknya dua atau tiga kali, untuk menekankan bagaimana, kapan
dan mengapa gerakan berurutan. Pelajar kemudian berlatih dengan meniru
instruktur dan terus mengulangi operasi di bawah bimbingan. Tujuannya adalah
untuk mencapai tingkat kinerja target untuk setiap elemen dari total tugas,
namun instruktur harus terus berusaha mengembangkan kinerja yang terkoordinasi
dan terpadu - yaitu kombinasi elemen-elemen tugas yang terpisah menjadi
keseluruhan pola kerja.
Follow up
Follow up
berlanjut selama masa pelatihan untuk semua waktu yang dibutuhkan oleh pelajar
untuk mencapai tingkat kinerja yang sama dengan pekerja berpengalaman normal
dalam hal kualitas, kecepatan dan perhatian terhadap keselamatan. Selama tahap
tindak lanjut, peserta didik akan terus membutuhkan bantuan dengan tugas yang
sangat sulit atau untuk mengatasi kemunduran sementara yang mengakibatkan
kemerosotan kinerja. Instruktur mungkin harus mengulang presentasi, dan
mengawasi praktik lebih dekat sampai peserta pelatihan mendapatkan kepercayaan
atau menguasai tugas.
Poin pembelajaran utama: Keterampilan belajar dan pengembangan
Persyaratan profesional HR
memerlukan keterampilan dalam pembinaan dan pendampingan untuk memenuhi
tanggung jawab penting mereka untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan
karyawan dan untuk memberikan panduan kepada manajer lini dalam melakukan
kegiatan belajar dan pengembangan mereka.
Coaching Coaching adalah
pendekatan personal (biasanya one-to-one) yang memungkinkan orang mengembangkan
keterampilan dan pengetahuan mereka dan meningkatkan kinerjanya.
Pendekatan untuk pembinaan
● Untuk berhasil dalam pembinaan,
Anda perlu memahami bahwa peran Anda adalah membantu orang untuk belajar dan
melihat bahwa mereka termotivasi untuk belajar.
● Pelatihan kadang informal tapi
harus direncanakan. Ini tidak hanya memeriksa dari waktu ke waktu tentang apa
yang orang lakukan dan kemudian menasihati mereka tentang bagaimana
melakukannya dengan lebih baik, atau kadang-kadang memberi tahu orang-orang di
mana mereka salah dan kuliah. ● Pelatihan harus memberikan motivasi, struktur
dan umpan balik yang efektif. Sebagai pelatih, Anda harus percaya bahwa orang
dapat berhasil dan mereka dapat berkontribusi pada kesuksesan mereka sendiri.
Mentor Mentor menawarkan
bimbingan, saran pragmatis dan dukungan berkelanjutan untuk membantu mereka
yang dialokasikan untuk mereka pelajari dan kembangkan. Ini adalah metode untuk
membantu orang belajar, berbeda dari pembinaan, yang bisa menjadi sarana yang relatif
direktif untuk meningkatkan kompetensi orang. Mentor memberi orang:
● saran dalam menyusun program
pengembangan diri atau kontrak belajar;
● bantuan umum untuk program
pembelajaran;
Poin pembelajaran utama: Keterampilan belajar dan pengembangan
● panduan bagaimana
memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk melakukan
pekerjaan baru;
● saran untuk menangani masalah
administratif, teknis atau orang yang dihadapi orang, terutama pada tahap awal
karir mereka;
● informasi tentang 'bagaimana
hal-hal dilakukan di sekitar sini' - budaya perusahaan dalam hal perilaku yang
diharapkan;
● pembinaan dalam keterampilan
khusus;
● membantu dalam menangani proyek
- bukan dengan melakukannya untuk mereka tetapi dengan mengarahkan mereka ke
arah yang benar, membantu orang untuk menolong diri mereka sendiri;
● sosok orang tua yang dengannya
individu dapat mendiskusikan aspirasi dan keprihatinan mereka dan siapa yang
akan meminjamkan telinga yang simpatik terhadap masalah mereka.
Instruksi kerja
Ketika orang
mempelajari tugas tertentu, terutama yang melibatkan keterampilan dasar
administrasi atau manual, pembelajaran akan lebih efektif jika teknik instruksi
kerja digunakan. Urutan instruksi adalah: 1 Persiapan untuk setiap periode
instruksi berarti bahwa pelatih harus memiliki rencana untuk mempresentasikan
materi pelajaran dan menggunakan metode pengajaran yang tepat, alat bantu
visual dan alat bantu demonstrasi. Ini juga berarti mempersiapkan trainee untuk
instruksi yang harus diikuti. 2 Presentasi harus terdiri dari kombinasi antara
menceritakan dan menunjukkan - penjelasan dan demonstrasi. Demonstrasi
merupakan tahap penting dalam pengajaran, terutama bila keterampilan untuk
dipelajari terutama adalah keterampilan 'melakukan'. 3 Tindak lanjut berlanjut
selama masa pelatihan untuk semua waktu yang dibutuhkan oleh pelajar untuk
mencapai tingkat kinerja yang sama dengan pekerja berpengalaman normal dalam
hal kualitas, kecepatan dan perhatian terhadap keselamatan.
Apa itu pembinaan? 2 Pendekatan
apa yang harus diadopsi untuk pembinaan? 3 Apa itu mentoring?
4 Apa yang mentor lakukan? 5 Apa
urutan instruksi pekerjaan?
53 Merundingkan keterampilan
Key ConCePts and terms Aspiration
grid Perundingan Negosiasi Koridor Negosiasi Zero-sum game
Hasil pembelajaran
Saat menyelesaikan bab ini Anda
harus bisa mendefinisikan konsep-konsep kunci ini. Anda juga harus mengerti:
● Proses negosiasi
● Tahapan negosiasi
● Menegosiasikan dan menawar
keterampilan
pengantar
Praktisi SDM
yang terlibat dalam hubungan industrial dapat melakukan atau mengambil bagian
dalam negosiasi dengan perwakilan atau pejabat serikat pekerja / buruh.
Negosiasi adalah proses yang membutuhkan keterampilan yang cukup. Negosiasi
melibatkan tawar menawar, yang mencapai posisi paling menguntungkan dalam
diskusi dengan pihak lain melalui proses penawaran dan penawaran balik. Ini
adalah proses di mana dua pihak - manajemen dan serikat pekerja - berkumpul
untuk mendapatkan kesepakatan terbaik bagi bisnis atau anggotanya.
Negosiasi melibatkan konflik
kepentingan. Dalam negosiasi gaji serikat menginginkan penyelesaian tertinggi
yang bisa mereka dapatkan; manajemen menginginkan yang terendah Dalam negosiasi
mengenai syarat dan ketentuan lain, serikat pekerja menginginkan hasil terbaik
bagi anggotanya sementara manajemen ingin menghindari persetujuan apapun selain
yang menurut mereka masuk akal dari sudut pandang mereka. Ini bisa menjadi
permainan zero-sum - keuntungan satu sisi yang lain kalah. Tidak ada yang suka
kalah, jadi ada ruang lingkup konflik, yang harus dikelola jika kesepakatan
damai harus dicapai. Dan negosiator melakukan, atau harus, mencoba untuk
bertahan dengan ramah, apa pun perbedaan pendapat yang terjadi di tengah jalan.
Lagi pula, mereka mungkin akan bertemu lagi.
table 53.1 Negosiasi hubungan industrial dan industrial dibandingkan
Negosiasi
hubungan industrial Negosiasi komersial
|
|
Negosiasi
hubungan industrial
|
Negosiasi
komersial
|
Asumsikan
hubungan yang berkelanjutan - negosiator tidak dapat berjalan pergi.
|
Negosiator
bisa pergi.
|
Perjanjian
tidak mengikat secara hukum.
|
Kontrak
mengikat secara hukum.
|
Dilakukan
secara tatap muka.
|
Mungkin
dilakukan di kejauhan.
|
Dilakukan
oleh perwakilan yang bertanggung jawab terhadap konstituen.
|
Dilakukan
secara langsung dengan pihak-pihak yang bertanggung jawab kepada manajer
lini.
|
Sering
menggunakan penundaan.
|
Biasanya
dilakukan secara terus menerus.
|
Mungkin
dilakukan dalam suasana ketidakpercayaan, bahkan permusuhan.
|
Biasanya
dilakukan dengan basis 'calon pembeli / penjual yang rela'.
|
Proses negosiasi
Negosiasi berlangsung ketika dua
pihak bertemu untuk mencapai kesepakatan mengenai sebuah proposisi, seperti
klaim gaji, yang satu pihak telah berikan kepada pihak lain. Negosiasi dapat
konvergen ketika kedua belah pihak sama-sama ingin mencapai kesepakatan win-win
(secara komersial, pengaturan keinginan pembeli / penjual yang rela). Hal itu
bisa berbeda saat satu atau kedua partai berusaha menang sebanyak yang mereka
bisa dari yang lain sambil memberikan sesedikit mungkin. Negosiasi dalam
lingkungan hubungan industrial berbeda dari negosiasi komersial dalam hal yang
ditunjukkan pada Tabel 53.1. Dalam negosiasi mengenai gaji atau persyaratan dan
ketentuan layanan lainnya, manajemen mewakili kepentingan pengusaha dan
perwakilan karyawan mewakili kepentingan karyawan. Kedua belah pihak memiliki
status yang sama. Negosiasi berlangsung dalam suasana ketidakpastian. Kedua
belah pihak tidak tahu seberapa kuat posisi tawar pihak lain atau apa yang sebenarnya
diinginkan dan akan siap untuk menerima.
Tahapan negosiasi
Negosiasi dilakukan dalam empat
tahap: langkah awal, pembukaan, tawar menawar dan penutupan.
Langkah awal Dalam negosiasi
gaji, serikat pekerja yang membuat klaim akan menentukan tiga hal:
a) target yang ingin mereka
capai,
b) minimum yang akan mereka
terima, dan
c) klaim pembukaan yang mereka
yakini akan paling mungkin dicapai. sasaran. Pengusaha mendefinisikan tiga hal
yang terkait:
1)
penyelesaian target yang ingin mereka capai,
2) jumlah
maksimum yang akan mereka siapkan, dan
3) tawaran
pembukaan yang akan memberi mereka ruang yang cukup untuk bermanuver dalam
mencapai target mereka.
Perbedaan
antara klaim serikat pekerja dan tawaran pengusaha adalah rentang negosiasi.
Jika jumlah maksimum yang akan ditawarkan oleh majikan melebihi minimum,
serikat pekerja akan menerima selisihnya adalah kisaran permukiman, dalam hal
ini penyelesaian akan mudah dicapai. Jika, bagaimanapun, jumlah maksimum yang
akan ditawarkan oleh majikan kurang dari minimum yang akan diterima serikat
pekerja, negosiasi akan lebih sulit dan penyelesaian hanya akan tercapai jika
harapan kedua pihak disesuaikan selama tahap tawar-menawar. Sejauh mana hal ini
akan terjadi tergantung pada kekuatan relatif kedua belah pihak. Kekuatan
argumen yang diajukan oleh salah satu pihak juga akan menjadi faktor, namun
pertimbangan utamanya biasanya adalah kekuatan. Persiapan untuk negosiasi oleh
salah satu pihak melibatkan:
● menentukan
strategi dan taktik yang akan digunakan; daftar argumen yang akan digunakan
dalam mendukung kasus mereka;
● mencantumkan
argumen atau argumen balik yang kemungkinan akan digunakan pihak lain;
● mendapatkan
data pendukung;
● memilih tim
negosiasi, memberi tahu mereka tentang strategi dan taktik dan melatih mereka
dalam peran mereka.
Membuka
Taktik dalam tahap pembukaan
negosiasi adalah sebagai berikut:
● terbuka secara realistis dan
bergerak secara moderat;
● Tantang posisi pihak lawan
sebagaimana adanya; jangan hancurkan kemampuan mereka untuk bergerak;
● amati perilaku, ajukan
pertanyaan dan dengarkan dengan seksama untuk menilai kekuatan dan kelemahan
pihak lain, taktik mereka dan sejauh mana mereka menggertak;
● Jangan membuat konsesi pada
tahap ini;
● Jangan berkeberatan dengan
proposal dan penjelasan - jangan terlalu banyak bicara.
Perundingan
Setelah pergerakan terbuka, fase
tawar menawar utama terjadi di mana kesenjangan dipersempit antara posisi awal.
Upaya dilakukan untuk meyakinkan satu sama lain bahwa kasus mereka cukup kuat
untuk memaksa pihak lain menutup pada titik yang kurang menguntungkan daripada
yang mereka rencanakan. Perundingan sering kali sama pentingnya dengan
mengungkapkan - menyimpan argumen dalam cadangan untuk diterapkan saat mereka
akan membuat dampak terbesar. Taktik berikut digunakan:
● Selalu buat proposal bersyarat:
'Jika Anda akan melakukan ini, maka saya akan mempertimbangkan untuk melakukan
itu - - kata-kata yang perlu diingat adalah:' jika ... maka ... '
● Jangan pernah membuat konsesi
sepihak : selalu trade off terhadap konsesi dari pihak lain: 'Jika saya
mengakui x, maka saya berharap Anda untuk mengakui y'.
● Negosiasikan pada keseluruhan
paket: negosiasi tidak boleh membiarkan pihak lain memilih item per item
(negosiasi salami).
● Jaga agar isu tetap
terbuka untuk mendapatkan keuntungan maksimal dari potensi trade-off. Ada
beberapa konvensi tawar menawar yang diikuti oleh para negosiator, karena
mereka menghargai bahwa dengan demikian mereka menciptakan atmosfir kepercayaan
dan pengertian yang penting bagi jenis hubungan tawar yang stabil yang
menguntungkan kedua belah pihak. Beberapa konvensi yang lebih umum diterima
adalah sebagai berikut:
● Apapun yang terjadi selama
tawar-menawar, kedua belah pihak berharap mencapai penyelesaian.
● Negosiator harus menunjukkan
bahwa mereka menghormati pandangan dari sisi lain dan menganggapnya serius
walaupun mereka tidak setuju dengan mereka.
● Meskipun lebih baik melakukan
negosiasi dengan cara yang beradab dan ramah, serangan, kata-kata sulit,
ancaman dan kerugian emosional yang dikendalikan dapat digunakan oleh negosiator
untuk menggarisbawahi tekad untuk mendapatkan jalan mereka dan untuk melepaskan
kepercayaan diri dan kepemilikan diri lawan. Tapi ini harus diperlakukan oleh
kedua belah pihak sebagai taktik yang sah dan tidak boleh membiarkan komitmen
dasar integritas atau keinginan masing-masing untuk menyelesaikan tanpa
melakukan tindakan drastis.
● Diskusi off-the-record
('negosiasi koridor') dapat saling menguntungkan sebagai alat untuk menyelidik
sikap dan niat dan memperlancar jalan menuju penyelesaian, namun tidak boleh
disebutkan secara khusus dalam perundingan formal kecuali jika kedua belah
pihak sepakat dalam muka.
● Masing-masing pihak harus siap
untuk bergerak dari posisi semula.
● Adalah hal yang normal,
walaupun tidak dapat dihindari, agar negosiasi dilanjutkan dengan penawaran
alternatif dan penawaran balik dari masing-masing pihak, mengarah ke
penyelesaian.
● Pihak ketiga tidak boleh dibawa
sampai kedua belah pihak sepakat bahwa tidak ada kemajuan lebih lanjut yang
dapat dilakukan tanpa mereka.
● Konsesi, sekali dibuat, tidak
dapat ditarik.
● Jika negosiator ingin
menghindari melakukan 'penawaran akhir', dengan risiko mendevaluasi istilah
jika mereka dipaksa membuat konsesi, mereka harus menyatakan secara positif
karena mereka dapat sejauh ini bisa berjalan. Tapi konvensi tawar menawar
memungkinkan pergerakan lebih jauh dari posisi ini secara quid pro quo.
● Penawaran perusahaan tidak
boleh ditarik.
● Kesepakatan akhir harus berarti
persis apa yang dikatakannya. Seharusnya tidak ada tipu daya dan persyaratan
yang disepakati harus dilaksanakan tanpa amandemen.
● Sejauh mungkin penyelesaian
akhir harus dibingkai dan dikomunikasikan sedemikian rupa untuk mengurangi
sejauh mana pihak lain kehilangan muka atau kredibilitas. Saat tawar-menawar,
para pihak harus mengidentifikasi dasar kemungkinan kesepakatan; Artinya,
kesamaan itu. Salah satu cara untuk melakukannya adalah dengan menggunakan
teknik grid aspirasi. Kotak tersebut menentukan parameter untuk hasil negosiasi
yang diantisipasi. Ini menunjukkan isu yang diharapkan bahwa salah satu pihak
siap berdagang, serta sikap mengantisipasi agenda tawar-menawar pihak lain.
Grid juga memberi parameter di mana sesi perundingan yang akan datang
diharapkan dapat berkembang. Ini membantu untuk mengidentifikasi informasi yang
dibutuhkan dari pihak lain dan informasi yang diminta untuk disampaikan oleh
satu pihak kepada pihak lainnya. Jika penerimaan informasi ini menunjukkan
harapan mengenai perilaku pihak lain yang salah, maka grid aspirasi harus
dinilai ulang dan dimodifikasi.
Penutup
Ada berbagai teknik penutupan:
● Buat konsesi dari paket,
sebaiknya dengan cara kecil, yang diperdagangkan dengan kesepakatan untuk
menyelesaikannya. Konsesi dapat ditawarkan lebih positif daripada tahap
tawar-menawar: 'Jika Anda setuju untuk menetap di x maka saya akan mengakui y'
● Lakukan kesepakatan, pisahkan
perbedaan atau bawakan sesuatu yang baru, seperti memperpanjang skala waktu
penyelesaian, menyetujui backpayments, pentahapan meningkat, atau membuat
pernyataan bersama tentang niat untuk melakukan sesuatu di masa depan.
● Rangkumlah apa yang telah
terjadi sejauh ini, tekankan konsesi yang telah dibuat dan tingkat pergerakan
dari posisi semula, dan tunjukkan bahwa batas telah tercapai.
● Terapkan tekanan melalui
ancaman konsekuensi mengerikan yang akan terjadi jika klaim 'final' tidak
disetujui atau 'penawaran akhir' tidak diterima. Pengusaha seharusnya tidak
membuat penawaran akhir kecuali jika itu berarti. Jika tidak benar-benar
tawaran terakhir mereka dan serikat pekerja menyebut tebing mereka, mereka
mungkin harus membuat konsesi lebih lanjut dan kredibilitas mereka akan
dirusak. Masing-masing pihak akan berusaha memaksa pihak lain untuk mengungkapkan
sejauh mana mereka telah mencapai posisi akhir mereka. Tapi negosiator
seharusnya tidak membiarkan diri mereka ditekan. Mereka harus menggunakan
keputusan mereka kapan harus mengatakan 'sejauh ini kita bisa pergi'.
Penghakiman itu akan didasarkan pada pemahaman mereka bahwa panggung ketika
sebuah penyelesaian dimungkinkan tercapai.
Negosiasi dan keterampilan tawar menawar
Keterampilan yang dibutuhkan agar
efektif dalam negosiasi dan tawar menawar adalah:
● Kemampuan analisis - kapasitas
untuk menilai faktor-faktor yang mempengaruhi sikap dan taktik negosiasi kedua
belah pihak.
● Empati - kemampuan untuk
menempatkan diri di sepatu pihak lain.
● Keterampilan interaktif -
kemampuan untuk berhubungan baik dengan orang lain.
● Mengkomunikasikan keterampilan
- kemampuan untuk menyampaikan informasi dan argumen dengan jelas, positif dan
logis.
● Menjaga kartu di dekat dada -
tidak memberikan apa yang benar-benar Anda inginkan atau siap untuk mengakui
sampai Anda siap melakukannya (di pasar selalu lebih mudah bagi penjual untuk
mendorong tawaran keras dengan pembeli yang telah mengungkapkan bahwa mereka
mengingini artikel).
● Realisme fleksibel - kapasitas
untuk melakukan langkah realistis selama proses tawar menawar untuk mengurangi
klaim atau meningkatkan penawaran, yang akan menunjukkan bahwa penawar mencari
penyelesaian yang masuk akal dan siap merespons gerakan dengan tepat dari sisi
lain.
Poin pembelajaran utama: Keterampilan bernegosiasi
Proses negosiasi Negosiasi adalah
proses untuk menyesuaikan diri dan, dengan berbuat demikian, mendapatkan
kesepakatan terbaik. Negosiasi melibatkan tawar menawar, yang mencapai posisi
paling menguntungkan dalam diskusi dengan pihak lain melalui proses penawaran
dan penawaran balik. Negosiasi berlangsung ketika dua pihak bertemu untuk
mencapai sebuah kesepakatan mengenai sebuah proposisi, seperti klaim gaji, yang
satu pihak telah berikan kepada pihak lain. Negosiasi dapat konvergen ketika
kedua belah pihak sama-sama ingin mencapai kesepakatan win-win (secara
komersial, pengaturan keinginan pembeli / penjual yang rela). Hal itu bisa
berbeda saat satu atau kedua partai berusaha menang sebanyak yang mereka bisa
dari yang lain sambil memberikan sesedikit mungkin.
Tahapan negosiasi Negosiasi
dilakukan dalam empat tahap: langkah awal, pembukaan, tawar menawar dan
penutupan.
Poin pembelajaran utama: Keterampilan bernegosiasi
Keterampilan bernegosiasi dan
tawar menawar
● Kemampuan analisis - kapasitas
untuk menilai faktor-faktor yang mempengaruhi sikap dan taktik negosiasi kedua
belah pihak.
● Empati - kemampuan untuk
menempatkan diri di sepatu pihak lain.
● Keterampilan interaktif -
kemampuan untuk berhubungan baik dengan orang lain.
● Mengkomunikasikan keterampilan
- kemampuan untuk menyampaikan informasi dan argumen dengan jelas, positif dan
logis.
● Menjaga kartu di dekat dada -
tidak memberikan apa yang benar-benar Anda inginkan atau siapkan sampai Anda
siap untuk melakukannya.
● Realisme fleksibel - kapasitas
untuk melakukan langkah realistis selama proses tawar menawar untuk mengurangi
klaim atau meningkatkan penawaran, yang akan menunjukkan bahwa penawar mencari
penyelesaian yang masuk akal dan siap merespons gerakan dengan tepat dari sisi
lain.
Apa itu pembinaan? 2 Pendekatan apa yang harus
diadopsi untuk pembinaan? 3 Apa itu mentoring?
4 Apa yang mentor lakukan? 5 Apa
urutan instruksi pekerjaan?
1 Apa proses negosiasi? 2 Apa
tahapan utama negosiasi? 3 Apa keterampilan bernegosiasi dan tawar menawar yang
dibutuhkan?
54
Memimpin dan memfasilitasi perubahan
Key ConCePts and terms Change
agent Manajemen perubahan Perubahan budaya Analisis kekuatan lapangan Kemampuan
organisasi Efektivitas organisasi
Hasil pembelajaran
Saat menyelesaikan bab ini Anda
harus bisa mendefinisikan konsep-konsep kunci ini. Anda juga harus mengerti:
● Peran SDM dalam memimpin
perubahan
● Proses perubahan
● Model perubahan
● Alasan penolakan terhadap
perubahan
● Mengatasi penolakan terhadap
perubahan
● Menerapkan perubahan
pengantar
Memimpin dan memfasilitasi
perubahan adalah tentang memulai dan mencapai kelancaran pelaksanaan
perkembangan dan inisiatif baru dengan merencanakan dan mengenalkannya secara
sistematis, memungkinkan kemungkinan penolakan mereka atau, setidaknya, salah
paham. Kotter (1996) menekankan pentingnya memimpin perubahan daripada
mengelolanya.
Peran SDM dalam memimpin dan memfasilitasi perubahan
Memimpin dan memfasilitasi
perubahan mungkin adalah yang paling menuntut semua peran SDM. Jika HR
memperhatikan - sebagaimana mestinya - dalam memainkan peran utama dalam
pencapaian perbaikan terus-menerus dan dalam proses SDM yang mendukung
perbaikan tersebut, maka itu perlu dilibatkan dalam memfasilitasi perubahan.
Caldwell (2001) menyatakan bahwa peran agen perubahan yang dapat dilakukan oleh
profesional HR adalah perubahan juara, perubahan adaptor, konsultan perubahan
dan perubahan sinergis.
Perubahan Terkemuka
Perubahan penting melibatkan
inisiasi dan pengelolaan perubahan budaya (proses perubahan budaya organisasi
dalam bentuk nilai, norma dan kepercayaan) dan pengenalan struktur, sistem,
praktik kerja dan proses manajemen personel yang baru. Tujuannya adalah untuk
meningkatkan kemampuan organisasi (kemampuan potensial organisasi untuk
berkinerja baik) dan efektivitas organisasi (seberapa baik kinerja organisasi).
Ulrich (1997: 7) mengamati bahwa profesional SDM harus 'eksplisit mengenai
perubahan budaya seperti sekarang ini tentang persyaratan untuk program
pelatihan atau strategi perekrutan yang sukses'. Dia kemudian menekankan bahwa:
'SDM harus menjadi agen transformasi terus menerus, membentuk proses dan budaya
yang bersama-sama memperbaiki kapasitas organisasi untuk perubahan' (1998:
125). Mengubah kepemimpinan berarti:
● mengidentifikasi di mana
perubahan diperlukan;
● menentukan perubahan apa yang
harus dilakukan; ● menilai manfaat dari perubahan dan berapa biayanya;
● menetapkan konsekuensi dari
perubahan;
● menilai masalah yang mungkin
timbul perubahannya, misalnya penolakan terhadap perubahan, dan risiko yang
ada;
● meyakinkan manajemen dan orang
lain terpengaruh oleh perubahan yang diperlukan, menguraikan manfaat dan
menunjukkan apa yang akan dilakukan untuk mengatasi masalah potensial;
● merencanakan bagaimana
perubahan tersebut harus dilaksanakan, termasuk agen perubahan nominasi dan
pengarahan (orang-orang yang bertanggung jawab untuk mencapai perubahan),
meminimalkan potensi perlawanan melalui komunikasi dan keterlibatan, dan
mengelola risiko;
● memfasilitasi pengenalan dan
pengelolaan perubahan;
● memastikan bahwa perubahan
tersebut disisipkan dengan sukses - 'memegang keuntungan'.
Memfasilitasi perubahan
Memfasilitasi perubahan adalah
tentang mewujudkannya. Seperti yang diamati Hamlin dan Davies (2001: 13), salah
satu tantangan utama yang dihadapi SDM 'adalah bagaimana membantu orang melalui
transisi perubahan, dan bagaimana bertahan dalam kondisi kerja yang dalam
keadaan konstan berubah'. Brown dan Eisenhardt (1997: 21) mencatat bahwa
manajer yang berhasil dalam seni perubahan terus-menerus: 'mengelola transisi
dengan hati-hati antara masa lalu dan masa depan. Sama seperti pit stop di
mobil balap atau tongkat masuk, transisi ini tampak kritis. 'Peran SDM dalam
memfasilitasi perubahan dijelaskan oleh Vere and Butler (2007: 34) sebagai
berikut:
● Masalahnya perlu dilakukan pada
agenda bisnis strategis dan manajer harus melihat bagaimana tindakan akan
meningkatkan hasil bisnis: yaitu, perlu ada kasus bisnis yang baik untuk
inisiatif ini. Manajer SDM harus dapat menunjukkan pengembalian investasi yang
direncanakan.
● Perubahan perlu mendapat
dukungan aktif dari pihak-pihak yang berada di puncak organisasi, jadi bagi
direktur HR untuk mendapatkan komitmen tim teratas dan melibatkan mereka secara
praktis dalam mengambil pekerjaan ke depan.
● HR perlu melibatkan manajer
dalam perancangan perubahan sejak awal (atau, jika ini adalah perubahan
berbasis bisnis, HR perlu dilibatkan sejak awal).
● Program perlu dibingkai dalam
bahasa bisnis agar memiliki makna yang sebenarnya dan mencapai 'beli' untuk
semua pihak; Jika terlalu banyak jargon SDM, ini akan menjadi turn-off.
● Keterampilan manajemen proyek
dan orang sangat penting untuk memastikan program direncanakan dengan baik dan
diberi sumber daya dan risiko akan dinilai dan dikelola.
● Seperti dalam semua program
perubahan, pentingnya komunikasi sangat penting - untuk menjelaskan, melibatkan
dan berkomitmen kepada orang-orang terhadap program ini.
● Dalam hal ini peran penting
yang dapat dimainkan oleh SDM adalah memastikan bahwa karyawan sepenuhnya
terlibat dalam perancangan dan implementasi perubahan tersebut.
● HR perlu memanfaatkan
pengalaman dan pembelajaran orang lain.
Untuk melakukan semua ini, Ulrich
(1997: 8) mengemukakan bahwa: 'Profesional HR memerlukan model perubahan dan
kemampuan untuk menerapkan model pada situasi tertentu.' Model yang dijelaskan
kemudian dalam bab ini perlu dipahami dan diterapkan sebagai sesuai. Kualitas
lain yang dibutuhkan adalah wawasan - untuk memahami kebutuhan akan perubahan;
keberanian - untuk mengejar perubahan; dan tekad - untuk mencapai perubahan.
Memimpin dan memfasilitasi perubahan adalah kerja keras. Seperti Alfes dkk
(2010: 111) mengamati berdasarkan penelitian mereka: 'Peran [SDM] umumnya
terbatas dan reaktif.' Mereka juga mencatat bahwa: 'Profesional HR dapat
menemukan peran mereka dibatasi oleh harapan akan peran mereka, sifat dari
proses perubahan, kemampuan dan kapasitas '(ibid: 125). Ulrich (1997) menekankan
bahwa salah satu peran kunci profesional HR adalah bertindak sebagai agen
perubahan, namun ini adalah peran yang sulit untuk dimainkan. Mungkin, seperti
yang Thornhill dkk (2000) catat, kontribusi utama yang dapat dibuat oleh SDM
adalah menghasilkan dan mendukung perubahan dimana fitur inti adalah
pengembangan dan penyelarasan praktik HRM seperti manajemen budaya, manajemen
kinerja, pembelajaran dan pengembangan, manajemen penghargaan dan hubungan
karyawan Untuk memimpin perubahan perlu dipahami bagaimana proses kerjanya.
Penting untuk diingat bahwa sementara perubahan utama tersebut harus konstan
tentang tujuan, mereka harus fleksibel mengenai sarana. Hal ini mengharuskan
mereka untuk memahami beberapa model perubahan yang telah dikembangkan dan faktor-faktor
yang menciptakan resistensi terhadap perubahan dan bagaimana meminimalkan
hambatan tersebut. Mengingat pemahaman model ini, dan fenomena penolakan
terhadap perubahan, mereka akan diperlengkapi dengan lebih baik untuk
menggunakan pedoman perubahan yang ditetapkan pada akhir bab ini.
Proses perubahannya
Secara konseptual, proses
perubahan dimulai dengan kesadaran akan kebutuhan akan perubahan. Analisis
situasi dan faktor-faktor yang telah menciptakannya mengarah pada diagnosis
karakteristik khas mereka dan indikasi arah tindakan yang perlu diambil.
Kemungkinan tindakan selanjutnya dapat diidentifikasi dan dievaluasi dan
pilihan tindakan pilihan. Hal ini kemudian perlu untuk memutuskan bagaimana
untuk mendapatkan dari sini ke sana. Mengelola perubahan selama masa transisi
ini negara merupakan fase kritis dalam proses perubahan. Di sinilah masalah
mengenalkan perubahan muncul dan harus dikelola.
Masalah ini bisa mencakup
resistensi terhadap perubahan, ketidakstabilan, tingkat stres yang tinggi, energi
yang salah arah, konflik, dan hilangnya momentum. Oleh karena itu, perlu
melakukan segala kemungkinan untuk mengantisipasi reaksi dan hambatan yang
mungkin terjadi pada pengenalan perubahan. Tahap akhir, di mana struktur,
sistem atau proses yang baru dipasang, juga bisa menuntut, sungguh menyakitkan.
Seperti yang dijelaskan oleh Pettigrew dan Whipp (1991: 27), implementasi
perubahan adalah proses 'berulang, kumulatif dan reformulasi-dalam-proses'. Isu
selanjutnya adalah bagaimana 'menahan keuntungan', yaitu bagaimana memastikan
bahwa perubahan itu disematkan dan dipelihara. Ini berarti terus memantau
dampak dan dampak perubahan dan mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan
untuk memastikan bahwa hal itu terus berjalan dengan baik. Proses perubahan telah
dijelaskan dalam berbagai model perubahan yang dijelaskan di bawah ini.
Ubah model
Model perubahan menjelaskan
mekanisme perubahan dan faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilannya. Model
perubahan yang paling dikenal adalah model yang dikembangkan oleh Lewin (1951)
dan Beckhard (1969), namun kontribusi penting lainnya untuk memahami mekanisme
perubahan telah dilakukan oleh Thurley (1979) dan Beer et al (1990).
Lewin Mekanisme dasar untuk
mengelola perubahan seperti yang ditetapkan oleh Lewin (1951) adalah:
● Unfreezing - mengubah
kesetimbangan stabil saat ini yang mendukung perilaku dan perilaku yang ada.
Proses ini harus memperhitungkan ancaman inheren yang mengubah hadiah kepada
orang-orang dan kebutuhan untuk memotivasi mereka yang terkena dampak untuk
mencapai keadaan ekuilibrium alami dengan menerima perubahan.
● Mengubah - mengembangkan
tanggapan baru berdasarkan informasi baru.
● Refreezing - menstabilkan,
mendukung dan memperkuat kondisi baru yang berubah.
Lewin juga menyarankan metodologi
berikut untuk menganalisis perubahan, yang dia sebut 'analisis lapangan tenaga
kerja':
● Menganalisis kekuatan penahan
atau penggerak yang akan mempengaruhi transisi ke negara masa depan - kekuatan
penahanan ini akan mencakup reaksi orang-orang yang melihat perubahan sebagai
tidak perlu atau sebagai ancaman. ● Menilai kekuatan mengemudi atau menahan apa
yang penting. ● Lakukan langkah-langkah untuk meningkatkan kekuatan pendorong
kritis dan untuk mengurangi kekuatan penahan kritis.
Beckhard
Beckhard (1969) mengusulkan agar
program perubahan harus menggabungkan proses berikut:
● Tetapkan tujuan dan tentukan
keadaan atau kondisi organisasi masa depan yang diinginkan setelah perubahan.
● Mendiagnosis kondisi saat ini
sehubungan dengan tujuan ini.
● Tentukan aktivitas dan komitmen
negara transisi yang diperlukan untuk memenuhi keadaan masa depan.
● Mengembangkan strategi dan
rencana tindakan untuk mengelola transisi ini dengan mempertimbangkan analisis
faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi pengenalan perubahan.
Thurley
Thurley (1979) menjelaskan lima
pendekatan berikut untuk mengelola perubahan:
● Petunjuk - pengenaan perubahan
dalam situasi krisis atau ketika metode lain gagal. Hal ini dilakukan dengan
menjalankan kekuatan manajerial tanpa konsultasi.
● Bargained - pendekatan ini
mengakui bahwa kekuatan dibagi antara majikan dan pihak yang dipekerjakan dan
perubahan memerlukan negosiasi, kompromi dan kesepakatan sebelum diterapkan.
● 'Hati dan pikiran' - dorongan
yang merangkul semua untuk mengubah sikap, nilai dan kepercayaan seluruh tenaga
kerja. Pendekatan 'normatif' ini (yaitu yang dimulai dari definisi tentang apa
yang menurut manajemen benar atau 'normal') mencari 'komitmen' dan 'visi
bersama' tetapi tidak harus mencakup keterlibatan atau partisipasi.
● Analytical - pendekatan
teoritis terhadap proses perubahan dengan menggunakan model perubahan seperti
yang dijelaskan di atas. Ini berlangsung secara berurutan dari analisis dan
diagnosis situasi, melalui penetapan tujuan, perancangan proses perubahan,
evaluasi hasil dan, akhirnya, penentuan tujuan tahap selanjutnya dalam proses
perubahan. Inilah pendekatan rasional dan logis yang banyak disukai oleh
konsultan - eksternal dan internal. Tapi perubahan jarang berjalan lancar
seperti yang disarankan oleh model ini. Emosi, politik kekuasaan dan tekanan
eksternal berarti bahwa pendekatan rasional, meski mungkin cara yang tepat
untuk memulai, sulit dipertahankan.
● Action-based - ini mengakui
bahwa cara para manajer berperilaku tidak banyak mirip dengan model teoritis
dan teoritis. Perbedaan antara pemikiran manajerial dan tindakan manajerial
mengaburkan praktik sampai pada titik tembus pandang. Apa yang dipikirkan manajer
adalah apa yang mereka lakukan. Oleh karena itu, kehidupan nyata sering
menghasilkan pendekatan 'siap, tujuan, api' untuk mengubah manajemen.
Pendekatan khas untuk perubahan ini dimulai dengan keyakinan luas bahwa ada
semacam masalah, walaupun mungkin tidak didefinisikan dengan baik. Identifikasi
solusi yang mungkin, seringkali berdasarkan uji coba dan kesalahan, mengarah
pada klarifikasi sifat masalah dan pemahaman bersama tentang solusi optimal
yang mungkin, atau setidaknya kerangka di mana solusi dapat ditemukan.
Bir, Eisenstat dan Spector Beer
dkk (1990) mengemukakan dalam sebuah artikel Harvard Business Review yang
berjudul: 'Mengapa program perubahan tidak menghasilkan perubahan', bahwa
sebagian besar program semacam itu dipandu oleh teori perubahan yang secara
mendasar cacat. Teori ini menyatakan bahwa perubahan sikap menyebabkan
perubahan perilaku: 'Menurut model ini, perubahan seperti pengalaman konversi.
Sekali orang mendapatkan agama, perubahan dalam perilaku mereka pasti akan
mengikuti '(ibid: 159). Mereka berpikir bahwa teori ini mendapatkan proses
perubahan ke belakang dan memberikan komentar berikut padanya: Sebenarnya,
perilaku individu terbentuk dengan kuat oleh peran organisasi yang dimainkan
orang. Cara paling efektif untuk mengubah perilaku, oleh karena itu, adalah
memasukkan orang ke dalam konteks organisasi baru, yang menerapkan peran,
tanggung jawab dan hubungan baru pada mereka. Hal ini menciptakan situasi yang
dalam arti 'memaksa' sikap dan perilaku baru pada orang. (ibid: 159) Mereka
meresepkan enam langkah untuk perubahan efektif yang memusatkan perhatian pada
apa yang mereka sebut 'penyelarasan tugas' - mereorganisasi peran, tanggung
jawab dan hubungan karyawan untuk memecahkan masalah bisnis tertentu di unit
kecil di mana sasaran dan tugas dapat didefinisikan dengan jelas. Tujuan
mengikuti langkah-langkah tumpang tindih adalah membangun siklus komitmen,
koordinasi dan kompetensi yang memperkuat diri sendiri: 1 Memobilisasi komitmen
untuk berubah melalui analisis masalah bersama. 2 Kembangkan visi bersama
tentang bagaimana mengatur dan mengelola untuk mencapai tujuan seperti daya
saing. 3 Konsensus untuk visi baru, kompetensi untuk memberlakukannya, dan
kohesi untuk memindahkannya. 4 Sebarkan revitalisasi ke semua departemen tanpa mendorongnya
dari atas - jangan memaksakan masalah: biarkan masing-masing departemen
menemukan caranya sendiri ke organisasi baru. 5 Melembagakan revitalisasi
melalui kebijakan, sistem dan struktur formal. 6 Memantau dan menyesuaikan
strategi dalam menanggapi masalah dalam proses revitalisasi.
Bertahan untuk tidak berubah
Orang-orang menolak perubahan
karena dipandang sebagai ancaman terhadap pola perilaku yang akrab serta status
dan imbalan finansial. Woodward (1968: 80) mengemukakan hal ini dengan jelas: Ketika
kita berbicara tentang penolakan terhadap perubahan, kita cenderung menyiratkan
bahwa manajemen selalu rasional dalam mengubah arahannya, dan bahwa karyawan bodoh,
emosional atau irasional dalam merespons sama seperti seharusnya. Tetapi jika
seorang individu akan menjadi lebih buruk, secara eksplisit atau implisit,
ketika perubahan yang diajukan telah dilakukan, perlawanan apapun sepenuhnya
rasional dalam hal kepentingan terbaiknya sendiri. Kepentingan organisasi dan
individu tidak selalu bertepatan. Hamlin dan Davies (2001: 58) berkomentar
bahwa: 'Setiap perubahan menciptakan stres dan kecemasan; Hal ini karena
sebagai manusia kita berurusan secara individual dengan ketidakpastian dengan
cara yang berbeda. 'Namun, beberapa orang akan menyambut perubahan sebagai
sebuah kesempatan. Orang-orang ini perlu diidentifikasi dan, jika memungkinkan,
mereka dapat membantu dalam pengenalan perubahan sebagai agen perubahan.
Alasan untuk menolak perubahan
Secara khusus, alasan untuk
menolak perubahan adalah:
● Kejutan orang baru - orang
curiga terhadap apapun yang mereka anggap akan mengganggu rutinitas yang telah
mereka bangun, metode kerja atau kondisi pekerjaan. Mereka tidak ingin
kehilangan keamanan dari apa yang mereka kenal. Mereka mungkin tidak percaya, terkadang
dengan alasan bagus, pernyataan oleh manajemen bahwa perubahan itu demi
keuntungan mereka dan juga manfaat dari organisasi. Mereka mungkin merasa bahwa
manajemen memiliki motif tersembunyi dan, terkadang, semakin keras protes
manajemen, semakin sedikit kepercayaan mereka.
● Ketakutan ekonomi - kehilangan
uang, ancaman terhadap keamanan kerja.
● Ketidaknyamanan - perubahan
akan membuat hidup lebih sulit.
● Ketidakpastian - perubahan bisa
mengkhawatirkan karena ketidakpastian tentang kemungkinan dampaknya.
● Ketakutan simbolis - perubahan
kecil yang mungkin mempengaruhi beberapa simbol berharga, seperti kantor
terpisah atau tempat parkir yang disediakan, mungkin melambangkan yang besar,
terutama bila karyawan tidak yakin tentang seberapa luas program perubahannya.
● Ancaman terhadap hubungan
interpersonal - apapun yang mengganggu hubungan sosial dan standar kelompok
akan dilawan.
Ancaman terhadap status atau
keterampilan - perubahan tersebut dianggap mengurangi status individu atau
sebagai pengkondisian mereka.
● Ketakutan kompetensi -
kekhawatiran tentang kemampuan untuk mengatasi tuntutan baru atau untuk
mendapatkan keterampilan baru.
Mengatasi resistensi terhadap
perubahan Perlawanan terhadap perubahan bisa sulit diatasi, bahkan bila
perubahan tersebut tidak merugikan pihak yang bersangkutan. Tapi usaha itu
harus dilakukan. Titik awalnya adalah analisis potensi dampak perubahan dengan
mempertimbangkan bagaimana hal itu akan mempengaruhi orang-orang dalam
pekerjaan mereka. Alasan untuk menolak perubahan, yang disebutkan di atas,
dapat digunakan sebagai daftar periksa untuk menentukan di mana mungkin ada
masalah, dengan kelompok atau individu. Analisis harus menunjukkan aspek
perubahan yang diusulkan yang mungkin didukung secara umum atau oleh individu
tertentu dan aspek mana yang dapat dilawan. Sedapat mungkin, reaksi orang yang
berpotensi bermusuhan atau negatif dan alasannya harus diidentifikasi. Hal ini
diperlukan untuk mencoba dan memahami perasaan dan ketakutan yang mungkin
dirasakan orang-orang yang terkena dampak sehingga kekhawatiran dapat
dilepaskan dan, sejauh mungkin, ambiguitas dapat dipecahkan. Dalam membuat
analisis ini, individu yang memperkenalkan perubahan - agen perubahan - harus
menyadari bahwa gagasan baru cenderung dicurigai dan harus menyediakan cukup
banyak untuk pembahasan reaksi terhadap proposal guna memastikan pemahaman
mereka sepenuhnya. Keterlibatan dalam proses perubahan memberi orang kesempatan
untuk meningkatkan dan menyelesaikan masalah mereka dan memberi saran tentang
bentuk perubahan dan bagaimana hal itu harus diperkenalkan. Tujuannya adalah
untuk mendapatkan 'kepemilikan' - perasaan di antara orang-orang bahwa
perubahan itu adalah sesuatu yang mereka senang hidupi karena mereka telah
terlibat dalam perencanaan dan pengantar - ini telah menjadi perubahan mereka.
Strategi komunikasi untuk menjelaskan perubahan yang diajukan harus
dipersiapkan dan diimplementasikan sehingga ketakutan yang tidak perlu hilang.
Semua saluran yang tersedia harus digunakan, namun komunikasi tatap muka
langsung dari manajer ke individu atau melalui sistem briefing tim adalah yang
terbaik.
Menerapkan perubahan
Masalah penerapan perubahan
strategis dirangkum oleh Lawler dan Mohrman (2003: 24) sebagai berikut:
Sebagian besar strategi, seperti kebanyakan merger, gagal bukan karena
pemikiran yang buruk, namun karena penerapannya yang buruk. Kegagalan
implementasi biasanya melibatkan kegagalan untuk mengakui dan membangun
keterampilan dan kemampuan organisasi yang dibutuhkan, untuk mendapatkan
dukungan tenaga kerja, dan untuk mendukung perubahan dan pembelajaran
organisasi yang diperlukan untuk berperilaku dengan cara baru. Singkatnya,
kegagalan eksekusi seringkali merupakan hasil dari pengelolaan sumber daya
manusia yang buruk. Ini membuka pintu bagi SDM untuk menambahkan nilai penting
jika bisa memberikan strategi, rencana dan pemikiran perubahan dalam membantu
pengembangan dan pelaksanaan strategi bisnis. Pelaksana perubahan memang bisa
sulit. Penelitian oleh Carnall (1991) di 93 organisasi mengidentifikasi penjelasan
berikut untuk kegagalan untuk menerapkan perubahan secara efektif:
● implementasi memerlukan waktu
lebih lama daripada yang diizinkan;
● masalah utama yang belum
diidentifikasi sebelumnya muncul selama implementasi;
● koordinasi pelaksanaan kegiatan
tidak cukup efektif;
● kegiatan bersaing dan krisis
lainnya mengalihkan perhatian manajemen dari penerapan keputusan perubahan;
● kemampuan karyawan yang
terlibat tidak memadai;
● pelatihan dan instruksi kepada
karyawan tingkat rendah tidak memadai;
● Faktor yang tidak terkendali di
lingkungan eksternal memiliki dampak buruk pada implementasi. Saran berikut
tentang bagaimana meminimalkan masalah semacam itu diajukan oleh Nadler dan
Tushman (1980):
● Memotivasi untuk mencapai
perubahan perilaku oleh individu.
Mengelola transisi dengan membuat
pengaturan organisasi yang dirancang untuk memastikan bahwa pengendalian
dipertahankan selama dan setelah transisi dan dengan mengembangkan dan
mengkomunikasikan gambaran masa depan yang jelas.
● Membentuk dinamika perubahan
politik sehingga pusat kekuatan berkembang yang mendukung perubahan daripada
membloknya.
● Membangun stabilitas struktur
dan proses untuk dijadikan jangkar bagi orang-orang untuk dipegang - organisasi
dan individu hanya dapat menghadapi ketidakpastian dan turbulensi yang begitu
banyak, oleh karena itu penekanan oleh Quinn (1980) mengenai perlunya
pendekatan tambahan. Seperti dilansir Surowiecki (2013: 44), Profesor Michael
Roberto dari Universitas Bryant menyarankan bahwa: 'Kapan pun Anda mencoba
mengubah cara Anda melakukan sesuatu, kemenangan kecil penting. Kemenangan
kecil membantu Anda membangun dukungan baik secara internal maupun eksternal,
dan membuat orang lebih mudah untuk membeli. "
Peran agen perubahan
Proses perubahan akan berlangsung
lebih lancar dengan bantuan agen perubahan internal atau eksternal yang
kredibel - orang-orang yang membantu mengelola perubahan dengan memberikan
saran dan dukungan untuk pengenalan dan pengelolaannya. Agen perubahan
didefinisikan oleh Caldwell (2003: 139-40) sebagai 'individu atau tim internal
atau eksternal yang bertanggung jawab untuk memulai, mensponsori, mengelola dan
menerapkan inisiatif perubahan yang spesifik atau program perubahan yang
lengkap'. Seperti yang dijelaskan oleh Balugon dan Hope-Hailey (2004), peran
agen perubahan adalah untuk memimpin perubahan. Alfes dkk (2010) mencatat bahwa
agen perubahan menetapkan apa yang dibutuhkan, melibatkan orang-orang dalam
merencanakan dan mengelola perubahan, memberi saran tentang bagaimana perubahan
harus dilaksanakan dan mengkomunikasikan kepada orang-orang implikasi
perubahan.
Keep (2001: 89) mencantumkan
kompetensi agen perubahan berikut:
● Perencanaan proyek -
perencanaan dan alokasi sumber daya.
● Berjanjilah dengan klien -
menentukan tugas, membangun hubungan.
● Membangun tim - menentukan
peran, menjaga hubungan kerja yang baik.
● Analisis dan diagnosis -
pengumpulan data, pemecahan masalah, pemikiran sistem.
● Pemanfaatan data - data
kualitatif atau kuantitatif, review berbasis kertas, teknik survei.
● Keterampilan interpersonal -
berurusan dengan orang, kepemimpinan.
● Kemampuan berkomunikasi -
berbicara, presentasi / laporan tertulis, mendengarkan.
● Kesadaran politik - kepekaan,
mempengaruhi.
● Intervensi implementasi -
partisipasi, keterlibatan.
● Monitoring dan evaluasi -
kriteria pengaturan dan review, mengukur efektifitas.
● Keterampilan teknis -
interpretasi keuangan, psikometrik.
● Keterampilan proses -
fasilitasi.
● Wawasan - refleksi, kesadaran
akan isu-isu kunci, pemikiran kritis, intuisi. Sering diasumsikan bahwa hanya
orang-orang dari luar organisasi yang dapat mengambil alih peran agen karena
mereka independen dan tidak 'membawa barang bawaan'. Mereka bisa berguna, tapi
orang-orang dari dalam perusahaan yang dihormati dan kredibel bisa melakukan
pekerjaan dengan baik. Ini sering menjadi peran spesialis HR, namun penggunaan
manajer lini menambah nilai ekstra.
Pedoman untuk manajemen perubahan
Pencapaian perubahan
berkelanjutan membutuhkan komitmen dan kepemimpinan visioner yang kuat dari
atas.
● Pemahaman diperlukan oleh
budaya organisasi dan tuas untuk perubahan yang paling mungkin efektif dalam
budaya itu.
● Mereka yang peduli dengan
pengelolaan perubahan di semua tingkat harus memiliki keterampilan temperamen
dan kepemimpinan yang sesuai dengan situasi organisasi dan strategi
perubahannya.
● Perubahan lebih mungkin
berhasil jika ada 'platform pembakaran' untuk membenarkannya, yaitu alasan
perubahan yang kuat dan meyakinkan.
● Penting untuk membangun
lingkungan kerja yang kondusif untuk berubah. Program pembelajaran dan
pengembangan dapat membantu melakukan hal ini.
● Lebih mudah mengubah perilaku
dengan mengubah proses, struktur dan sistem daripada mengubah sikap atau budaya
organisasi.
● Orang mendukung apa yang mereka
bantu ciptakan. Komitmen untuk perubahan ditingkatkan jika mereka yang terkena
dampak perubahan diizinkan untuk berpartisipasi semaksimal mungkin dalam
merencanakan dan menerapkannya. Tujuannya adalah untuk mendapatkannya
Pedoman untuk manajemen perubahan
untuk 'memiliki' perubahan itu
sebagai sesuatu yang mereka inginkan dan akan senang hidup bersama.
● Sistem penghargaan harus
mendorong inovasi dan mengenali kesuksesan dalam mencapai perubahan.
● Perubahan akan selalu
melibatkan kegagalan sekaligus kesuksesan. Kegagalan harus diharapkan dan
dipelajari.
● Bukti keras dan data tentang
kebutuhan akan perubahan adalah alat yang paling ampuh untuk pencapaiannya,
namun menetapkan kebutuhan akan perubahan lebih mudah daripada menentukan
bagaimana cara memuaskannya.
● Selalu ada orang dalam
organisasi yang bisa bertindak sebagai juara perubahan. Mereka akan menyambut
tantangan dan peluang yang bisa diberikan perubahan. Mereka adalah orang-orang
yang dipilih sebagai agen perubahan.
● Perlawanan terhadap perubahan
tidak bisa dihindari jika individu yang bersangkutan merasa bahwa mereka akan
menjadi lebih buruk - secara implisit atau eksplisit. Manajemen perubahan yang
tidak kompeten akan menghasilkan reaksi itu.
● Di era persaingan global,
inovasi teknologi, turbulensi, diskontinuitas, bahkan kekacauan, perubahan
tidak bisa dihindari dan perlu. Organisasi harus melakukan semua yang bisa
untuk menjelaskan mengapa perubahan itu penting dan bagaimana hal itu akan
mempengaruhi semua orang. Apalagi, setiap usaha harus dilakukan untuk
melindungi kepentingan mereka yang terkena dampak perubahan.
Poin pembelajaran utama: Memimpin dan memfasilitasi perubahan
Peran SDM dalam memimpin dan
memfasilitasi perubahan Memimpin dan memfasilitasi perubahan adalah dua peran
kunci profesional HR. Dalam prakteknya, mereka mungkin yang paling menuntut
semua peran SDM.
Perubahan Terkemuka Perubahan
penting melibatkan inisiasi dan pengelolaan perubahan budaya (proses perubahan
budaya organisasi dalam bentuk nilai, norma dan kepercayaan) dan pengenalan
struktur, sistem, praktik kerja dan proses manajemen personel yang baru.
Memfasilitasi perubahan Manajemen perubahan sebagian besar adalah
tentang fasilitasi.
Proses perubahan Proses perubahan
dimulai dengan kesadaran akan kebutuhan akan perubahan. Analisis situasi ini
dan faktor-faktor yang telah menciptakannya mengarah pada diagnosis
karakteristik khas mereka dan indikasi arah tindakan yang harus dilakukan.
Tindakan tindakan yang memungkinkan kemudian dapat diidentifikasi dan
dievaluasi dan pilihan yang dibuat dari tindakan yang diinginkan.
Model perubahan Model perubahan
utama adalah yang diproduksi oleh Lewin, Beckhard, Thurley dan Beer et al.
Poin pembelajaran utama: Memimpin dan memfasilitasi perubahan
Alasan resistensi terhadap
perubahan Kejutan terhadap ketakutan, kekhawatiran ekonomi, ketidaknyamanan,
ketidakpastian, ketakutan simbolik, ancaman terhadap hubungan interpersonal,
ancaman terhadap status atau keterampilan, ketakutan kompeten.
Mengatasi resistensi terhadap
perubahan
● Menganalisis potensi dampak
perubahan dengan mempertimbangkan bagaimana hal itu akan mempengaruhi orang
dalam pekerjaan mereka.
● Identifikasi reaksi bermusuhan
atau negatif orang.
● Buatlah ketentuan yang cukup
untuk pembahasan reaksi terhadap proposal untuk memastikan pemahaman mereka
sepenuhnya.
● Dapatkan 'kepemilikan' -
perasaan di antara orang-orang bahwa perubahan itu adalah sesuatu yang mereka
senang hidupi karena mereka terlibat dalam perencanaan dan pendahuluannya.
● Siapkan dan terapkan strategi
komunikasi untuk menjelaskan perubahan yang diajukan.
Implementasi perubahan Kegagalan
implementasi biasanya melibatkan kegagalan untuk: mengakui dan membangun keterampilan
dan kemampuan organisasi yang dibutuhkan, untuk mendapatkan dukungan tenaga
kerja, dan untuk mendukung perubahan dan pembelajaran organisasi yang
diperlukan untuk berperilaku dengan cara baru.
1 Apa peran SDM dalam memimpin
dan memfasilitasi perubahan? 2 Apa yang dimaksud dengan perubahan terdepan? 3
Apa yang memfasilitasi perubahan? 4 Apa proses perubahannya? 5 Apa masalah
utama dalam menerapkan perubahan?
6 Apa model perubahan Lewin? 7
Apa itu analisis lapangan? 8 Mengapa orang menolak perubahan? 9 Bagaimana
resistensi terhadap perubahan dapat diatasi? 10 Apa peran seorang agen
perubahan? 11 Apa pedoman utama untuk manajemen perubahan?
Tidak ada komentar:
Posting Komentar